Будте в теме
Статьи: - Правила для бизнеса
12.02.2011 16:16

 

"Являюсь руководителем подразделения. У меня возник вопрос вот такой: должна ли я, как руководитель знать всё, что входит в обязанность моих подчиненных? Сотрудники болеют, уходят в отпуск. Нужно ли мне знать и уметь всё то, что знают и умеют они, чтобы самой перекрывать их участки на время отдыха или болезни сотрудников? Как лучше контролировать своих подчинённых, в деятельности которых я не разбираюсь? (Ирина А., Волгоград)"

В небольшой компании, обычно, сотрудники работают в режиме «все делают всё». Со временем руководство начинает делить компанию, по функционалу, на отделы. В таком случае, руководителем подразделения становится человек «из своих». Он, как правило, знакОм с деятельностью  своих коллег, а теперь подчинённых, а значит, «по умолчанию», перекрывает чьё-то отсутствие. Таким образом, деятельность подразделения не останавливается и не страдает, если кто-либо отсутствует.

Если же, в маленькую компанию, на должность руководителя подразделения, приглашают человека со стороны, то ему необходимо познакомиться с деятельностью своих сотрудников.

Во-первых, это повышает ваш профессионализм.

 

Во-вторых, получается эффективнее управлять тем, что знаешь, с чем знаком. Вы быстрее усвоите критерии эффективности деятельности и результата каждого сотрудника и подразделения, в целом.

 

Сенека настаивал, что «Лучше изучить лишнее, чем ничего не изучить».  Жизнь подтверждает, что к нему лучше прислушаться…

Когда руководитель знаком с деятельностью своих сотрудников, он чувствует себя увереннее, меньше боится совершить ошибку, быстрее принимает решения.

Давайте представим, что руководитель не понимает, что делают его подчинённые… Чем он может управлять и на что может надеяться?

Управляет соблюдением трудового распорядка, выполнением должностных обязанностей и надеется на сознательное и ответственное отношение подчинённых к решению штатных и нештатных ситуаций. Оценить степень ответственности сотрудников, руководителю -  уже сложнее – необходимо разбираться в критериях результативности их деятельности.

Можно надеяться, что сотрудники не заведут деятельность подразделения в тупик, они не будут уставать, всегда будут пребывать в отличном настроении и обладать отменным здоровьем, а так же – будут всегда хотеть сами повышать свою квалификацию. С такой надеждой можно зайти далеко и не туда...

«Руководитель, заведший других в тупик, сам же в него и попадает». Уоррен Баффетт

Не рой другому яму своей некомпетентностью и безответственностью – сам в неё не попадёшь.

На Бога надейся, а сам не плошай.

Моя однозначная рекомендация – всегда стремитесь повышать свой профессионализм и компетентность.

Будьте в теме!

Если вы руководитель – вы отвечаете за результативность деятельности своего подразделения. Ваша ответственность за результат – однозначна.

«Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью». Питер Друкер

Итак, вы ответственны за результат деятельности ваших подчинённых. Теперь, перед вами стоит задача, как решить вопрос нормального функционирования отдела в периоды отсутствия некоторых сотрудников - что делать?

«В управлении замечательно то, что менеджер может годами делать ошибки, о которых никто не знает, это означает, что управление может быть своего рода жульнической работой». Акио Морита, японский предприниматель, основатель корпорации Sony

Я – за мастерство в деле, которым занимаешься. А значит – за профессионализм и компетентность. Надеюсь, что вы – тоже. Будем стремиться, чтобы управление – лично для вас - не стало жульнической работой.

Работать необходимо так, чтобы вы могли себя уважать.

Значит, по возможности, изучаем деятельность сотрудников.

Если деятельность сотрудников вашего подразделения не формализована и не структурирована – выполняем эту работу: формализуем и структурируем.

Контролировать легче и можно то, что определено, формализовано и регламентировано. Успешно контролировать что-либо можно только тогда, когда знаешь, какой результат должен быть «на выходе», и какой процесс (путь) является наиболее оптимальным для достижения поставленного результата. Без изучения деятельности сотрудников управлять ими и успешно контролировать их деятельность – затруднительно.

Какой же самый простой выход и что делать на время болезни и отдыха сотрудников? Самой вставать и за них работать?

Если у вас есть время – почему бы и нет? Почему бы не поработать вместо кого-то? Тем самым, вы можете укрепить свой авторитет и задать стандарт результата и отношения к работе.

Но! Будьте внимательны – постоянно работать за кого-то, т.е. одновременно быть и руководителем и специалистом, не желательно. Постоянно подменяя кого-то, вы подтверждаете свою некомпетентность в управлении подразделением.

Ваша задача – быть управленцем, а не специалистом.

Для того, чтобы не работать постоянно за кого-то – введите правило взаимозаменяемости на случаи отсутствия других сотрудников. Если потребуется, проведите обучение (для освоения сотрудниками новых видов деятельности).

Дополнительные обязанности могут – или оплачиваться, если есть возможность и предусмотрено бюджетом. Или - не оплачиваться, т.к. за оставшихся сотрудников, в будущем, будут работать те, кто сейчас отдыхает или болен.

Правила взаимозаменяемости вносятся в должностные инструкции и, в будущем, новенькими сотрудниками - воспринимается, как должное.

Что ещё хотелось бы добавить к  сказанному – мы рассмотрели с вами решение задачи для руководителя в рамках вопроса «ЧТО делать?»

Основные сложности проявятся в рамках вопроса «КАК делать?» - как донести до людей изменение в их функционале, как вести себя, обнаружив сопротивление изменениям, как построить разговор с коллективом и отдельными сотрудниками и пр. Сложности лежат в плоскости человеческих взаимоотношений… Но это уже другая тема, которая требует особого внимания – развитие метанавыков управленца (тонких управленческих компетенций).

У вас есть вопросы? Присылайте их - по мере возможности, на все ответим.

До встречи!

(Статья Елены Романовой)

Обновлено 08.10.2011 22:43