Подбор персонала
Интернет-рекрутинг: За и Против
Статьи: - Подбор персонала
22.12.2013 15:41

Интернет-рекрутинг: за и против

Случайно или нет, но появление Интернета и рекрутмента в России примерно совпали – начало 90-х годов. Их «союз» начался с появления первого web-сервера, предназначенного для поиска персонала как альтернативы специализированным печатным изданиям или рубрикам о найме/поиске работы. Служба Human Resourses ON-Line (HRO), датой создания которой стало 17 мая 1996 г., на платной основе предоставляла возможность размещать вакансии от организаций и кадровых агентств. Спустя полгода был запущен аналогичный интернет-ресурс PointJob (www.pointjob.ru). Это и стало началом электронного рекрутмента. Далее стали появляться различные порталы по поиску работы, некоторые из которых сначала были бесплатными, но впоследствии перешли на платный принцип.


 

На сегодняшний день под интернет-рекрутингом (или онлайн-рекрутингом) понимают широкий спектр методов в поиске сотрудников разного уровня и отраслевой принадлежности, а также способы коммуникаций работодателя и кандидата, использующие интернет-ресурсы.

Можно выделить следующие виды интернет-рекрутинга.

  • Job-сайты (специализированные сайты, предназначенные для поиска работы и сотрудников).
  • Social media (социальные сети, блоги, форумы и др.).
  • Техники онлайн-оценки кандидата (тестирование, интервьюирование по Skype, видеорезюме и др.).
  • Специализированные сайты компаний, предназначенные для привлечения кандидатов (job.svyaznoy.ru, rabotavmcdonalds.ru, job.mvideo.ru и т.д.), либо страницы с информацией об открытых вакансиях на корпоративном сайте.
  • Онлайн-дневники (блоги), в которых рассказывается о корпоративной культуре, организационной структуре, проблемах, задачах компании (habrahabr.ru, blog.ucoz.ru, vk.com/i_love_ulmart и др.), что относится в большей мере к формированию HR-бренда и положительного восприятия организации как работодателя.

Все перечисленные виды онлайн-рекрутинга можно разделить по принципу тех задач, которые они решают: привлечение, поиск и отбор (оценка) персонала. Если говорить о задачах поиска, то здесь наиболее активно используются работные сайты, в качестве дополнительного ресурса – собственные официальные сайты компаний с информацией о вакансиях и в последнюю очередь – Social media.

За последние, пожалуй, лет 5 сайты по поиску работы превратились из баз данных, которыми они были в начале своего появления, в полноценные сервисные системы, ориентированные на HR-нужды клиентов. Всем известные сегодня ресурсы пытаются воплотить идею универсальности, соединив в себе технологии, способные, по некоторым мнениям, заменить специалиста по персоналу. Поэтому под интернет-рекрутингом чаще всего подразумевают поиск персонала с помощью порталов по поиску работы.

Что же они предлагают работодателю? Кроме доступа к резюме соискателей, где помимо фактических и личных данных можно ознакомиться с портфолио кандидата (в том числе и в видеоформате), а также перейти по ссылкам на его профиль в соцсетях, вам предложат провести первичную оценку с помощью онлайн-теста. Это рекрутинг без личного контакта в режиме экономии времени; фильтрация и поиск резюмеосуществляется с помощью автоматической подборки – если кандидат не откликнулся на вакансию, его обнаружит интеллектуальный автопоиск. Предлагается услуга в развитии брендированной HR-коммуникации: оригинальная презентация компании, уникальное визуально-графическое оформление вакансии и более того – виртуальные 3D-туры по офису компании и виртуальные ярмарки вакансий!

Сайты по поиску работы нацелены на дальнейшую интеллектуализацию своих сервисов (хотя, казалось бы, куда больше!), и уже возникает вопрос не о перспективах интернет-рекрутинга, а о перспективах «реального» рекрутинга, где во главу угла поставлен живой диалог специалиста по подбору персонала и кандидата. Экономичный с точки зрения временных, финансовых и ресурсных затрат онлайн-рекрутинг уступает классическому по другим пунктам.

  • Во-первых, особенности российского рынка труда таковы, что сегодня не кандидат ищет работу, а наоборот. Причина заключается в так называемом кадровом голоде и общей нехватке специалистов в ряде отраслей (строительстве, ИТ, производстве и т.д.). Кроме того, существует категория соискателей, которые готовы рассматривать предложения по работе, но не готовы сами активно их искать: они выкладывают, но не обновляют резюме, а также не слишком гибки в вопросах согласования времени очного интервью с HR-специалистом. В таком случае только творческий подход рекрутера в выборе методов поиска и его высокая инициативность может позволить отыскать кандидата необходимой квалификации.

Что касается подбора руководителей высшего звена, то, как правило, они не прибегают к помощи интернет-сайтов, в крайнем случае размещая резюме с ограниченными настройками видимости. Они предпочитают не афишировать свое намерение поменять работодателя и избежать снижения собственной стоимости на рынке труда: есть мнение, что хорошие менеджеры не ищут работу, а их приглашают собственники бизнеса; аналогичная ситуация с опубликованной в открытых источниках топовой вакансией. Поиск таких профессионалов – настоящее искусство.

  • Во-вторых, при подборе персонала оценка личностных качеств будущего сотрудника занимает далеко не последнее место в списке требований к квалификации, опыту, образованию. Чем выше статус предполагаемой позиции, тем важнее становится понятие личностной совместимости кандидата и руководителя. В выборе предполагаемого менеджера первой или второй линии подчинения едва ли не ключевым становится «ментальное совпадение» соискателя и нанимающего лица. Такая задача под силу только опытному рекрутеру, способному полагаться не на тесты и отклики в Интернете, а на собственные интеллектуальные инструменты оценки людей, опыт и интуицию. По сути деперсонификация процесса подбора персонала лишает его гибкости и существенно снижает эффективность.

Из этого вытекает третий недостаток интернет-рекрутинга: отсутствие возможности влиять на мотивацию кандидата, работать с его сомнениями относительно работы в конкретной компании и активно формировать в его глазах образ работодателя. В условиях кадрового дефицита это серьезная задача, возлагаемая на HR-специалиста.

В завершение хотелось бы сказать, что Интернет – это отличный способ преодолеть географические расстояния, сэкономить время и добыть необходимую информацию, что на 30% является залогом успеха в решении задач по поиску необходимого специалиста. Но стратегия и тактика работы над вакансией определяется (или должна определяться) потребностями бизнеса и способностями рекрутера, а не «возможностями» специальных сайтов.

Обновлено 04.08.2015 09:41
 
Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?
Статьи: - Подбор персонала
15.12.2013 15:07

Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?

Существует ли такое кадровое агентство, которое всем своим клиентам оказывает услуги одного и того же уровня качества? Можно задать руководителю кадрового агентства вопрос о том, есть ли у него клиенты, для которых делается все самое лучшее, и клиенты, получающие услуги качеством похуже.

Скорее всего, большинство руководителей агентств скажет, что это не так, что все клиенты равны. Особенно, если платят за услуги одну и ту же цену (без надбавок за срочность, за сложность, за дополнительный гарантийный срок и др). И лишь немногие решатся сказать, что реально это не так.

На самом деле в одном и том же агентстве за одни и те же деньги разные клиенты получают услуги разного качества. И для этого есть две главные причины:

1. Консультанты по подбору персонала, работающие в агентстве, не могут быть одинаково опытны и профессиональны. И реальное качество услуг (а не декларируемый агентством стардарт) будет зависеть от того, какому консультанту достанется ваш заказ. Производительность труда (выработка) консультантов, допущенных к самостоятельному обслуживанию клиентов, может быть в 3 — 5 раз выше, чем у консультантов-аутсайдеров. А это значит, что лучшие выполняют заказы быстрее, их кандидаты чаще оказываются правильными, у них реже случаются невыполненные заказы.

2. У каждого консультанта обычно находятся в работе заказы для нескольких клиентов. Сознательно или неосознанно консультант ранжирует заказы, а, следовательно, и клиентов. Начав свой рабочий день, консультант за что-то возьмется в первую очередь, а что-то отложит. Какой-то работе, которую воспринимает как самую интересную и важную, уделит больше инициативы, сил и времени. А энергия и время для какой-то другой работы будут выделены по остаточному принципу.

Может ли руководитель агентства добиться того, чтобы для всех клиентов консультант работал одинаково энергично и добросовестно? Не может. У руководителя нет возможности вникать во все детали и постоянно контролировать работника. Да руководителю это и не нужно.

Чем руководствуется рекрутер, когда определяет, кому из клиентов он будет делать все самое лучшее и в первую очередь, а для кого будет стараться меньше и позже? Прежде всего, тем же, чем и руководитель агентства, т.е. текущей и перспективной выгодностью заказа. От выработки консультанта зависят и прибыль агентства, и заработок самого консультанта. Поэтому в большинстве случаев руководители агентства не стремятся влиять на то, как консультанты расставляют свои приоритеты по заказам и заказчикам.

Что может сделать заказчик для того, чтобы его заказы были для консультанта (а значит и для агентства) приоритетными? Ответ простой: для этого нужно быть не просто хорошим, а лучшим заказчиком. Исходя из многолетнего (с 1989 года) опыта работы в кадровом агентстве и наблюдений за большим количеством консультантов и их поведением, можно назвать следующие признаки лучшего клиента.

1. Доступность руководства компании или ее линейных подразделений для консультанта из агентства.

В первую очередь, это нужно не для того, чтобы работать через голову работников кадровой службы или жаловаться на них, а для того, чтобы правильно понять, какого работника нужно найти. Даже самые добротно разработанные описания должностей и заявки на подбор не заменят личной беседы с руководителем, которому будет подчиняться работник. Идеального кандидата не бывает, и консультанту в ходе поиска иногда требуется по конкретному кандидату посоветоваться с заказчиком. И гораздо эффективнее делать это с непосредственным руководителем искомого работника. Работа по заказам, где нет «доступа к телу» руководства, для консультанта менее комфортна и эффективна, вследствие чего он может отодвинуть заказ в очереди на выполнение. Да и точность подбора в таких случаях ниже.

2. Профессионализм сотрудников кадровой службы компании в работе с агентством.

В разных компаниях работу с кадровыми агентствами ведут разные люди. Иногда эти сотрудники рассматривают агентство и его консультантов как прислугу, которая не заслуживает уважения, и с которой не стоит считаться. Дальше по принципу «как аукнется, так и откликнется». У консультанта снижается интерес к работе для этого заказчика, приоритетность заказа падает. Грамотные и опытные профессионалы из кадровой службы компании хорошо понимают, что работа с кадровым агентством — это сотрудничество уважающих друг друга сторон. Где у каждой стороны есть свои обязательства.

Агентство должно активно и быстро, с использованием правильных технологий и ресурсов, находить требуемых кандидатов. А компания обязана быстро и объективно оценивать кандидатов, а также давать содержательную обратную связь по рассмотренным кандидатам. При правильной работе отсева кандидатов по резюме практически нет. Для такого клиента консультант старается сделать все самое лучшее и в первую очередь.

3. Профессионализм линейных руководителей в оценке и отборе кандидатов.

Кандидата, который прошел через фильтры в агентстве и в кадровой службе компании, дальше смотрит линейный руководитель. Обычно это предполагаемый будущий начальник кандидата. И от решения руководителя зависит судьба этого кандидата в компании. В идеале линейный руководитель должен комплексно и объективно оценить кандидата. Что значит комплексно? Во-первых, нужно оценить, может ли кандидат успешно решить те задачи, которые стоят. Часто линейные руководители рассматривают кандидата в основном только с этой стороны. Но одного «может» недостаточно. Необходимо оценить структуру мотивации кандидата. Насколько интересна и нужна ему именно эта работа, в этой компании, на предлагаемых этой компанией условиях? Руководителю нужно знать, «на какие кнопки» требуется нажимать, чтобы этот человек был хорошим работником, выкладывался, держался за работу. Нужно оценить его по критерию «хочет». Также нужно оценивать кандидатов по критериям «управляем и совместим» и «безопасен». Делать предложение о работе следует лишь такому кандидату, который по всем основным критериям имеет оценку «да, подходит».

К сожалению, на практике часто линейные руководители слабо владеют методами оценки и отбора кандидатов. И из-за этого происходят ошибки. В лучшем случае будет отсеян тот, кто мог бы стать для компании хорошим работником. Иногда объяснения бывают даже смешными. Мол, «усики у него какие-то не такие». В худшем случае принимают на работу человека, с которым в скором времени придется расставаться.

Если кандидата смотрел руководитель, не умеющий правильно оценивать и отбирать кандидатов, то результатом может быть скудная обратная связь для кадрового агентства. Кандидат не подошел, а почему, конкретного объяснения агентство не получает. Особенно если общение с агентством идет через сотрудника кадровой службы компании. Естественно, это сразу снижает заинтересованность консультанта в работе по такому заказу.

Наиболее сильные в профессиональном плане кандидаты обычно более разборчивы при выборе работы. К сожалению, нередки случаи, когда компании теряют потенциальных хороших работников из-за неправильного проведения собеседований в кадровой службе компании или в линейных подразделениях. Сильный кандидат не видит заинтересованного, профессионально внимательного и уважительного отношения к себе. И, даже получив предложение, выбирает для себя другой вариант.

Профессионализм линейных руководителей в оценке и отборе кандидатов очень выгоден и кадровой службе самой компании. Снижается риск принятия на работу неподходящего сотрудника, увеличивается «приживаемость» новых работников. Также уменьшается необоснованный отсев кандидатов и повышается эффективность подбора персонала.

4. Привлекательность должности и компании для кандидата.

Важно, чтобы компания и предлагаемые условия работы и найма не отпугивали кандидатов нужной силы. Лучшие кандидаты смотрят не только на уровень и порядок оплаты труда, не только на компенсационный пакет в целом. Обстановка в компании, отношение к кандидатам (будущим работникам), поведение руководителей, карьерные возможности (для некоторых), обеспеченность условиями и ресурсами для эффективной работы — это еще не весь список того, что влияет на решения сильных кандидатов.

В последние годы все большее значение играет имидж компании работодателя. Есть компании, куда сильные кандидаты идут неохотно или вовсе не хотят идти, сразу отказываются. И есть компании, где таких проблем не возникает. Хороший персонал — основа успеха компании. Но чтобы успешно привлекать и удерживать такой персонал, нужно вкладывать силы и средства в создание позитивного имиджа компании как работодателя.

Если должность и компания привлекательны для сильных кандидатов, консультант по подбору персонала работает для такой компании охотнее, отдача на вложенный труд здесь выше, эта работа скорее становится для него приоритетной.

5. Наличие в компании бюджета на подбор персонала. Когда в компании есть бюджет на подбор персонала, кадровое агентство обычно не имеет трудностей с получением оплаты за выполненные работы. Но на практике даже у весьма солидных агентств случаются задержки и трудности с получением оплаты. А в агентствах второго эшелона, часто работающих с менее солидными компаниями, это нередко является одним из проблемных моментов работы.

Если у агентства и консультанта возникают затруднения с получением оплаты за свой труд, интерес к работе с такой компанией снижается или проходит совсем.

6. Отсутствие «собачьих бегов».

Термином «собачьи бега» консультанты по подбору персонала обычно называют такую работу, когда один и тот же заказ на подбор персонала компания размещает сразу в нескольких агентствах.

Намерения компании при этом понятны. Пусть одновременно поработают несколько агентств. Мол, сильное агентство не должно бояться конкуренции. Оно должно практически и конкретно доказать, что оно сильнее. Также у компаний может быть и такой расчет: у кого-нибудь да получится. На самом деле, чем сильнее кадровое агентство, тем реже оно участвует в «собачьих бегах». Иногда компании не говорят агентству, кто еще привлечен к выполнению заказа. Но это обычно недолгий секрет: при общении с кандидатами правда довольно быстро узнается агентствами.

Ведь у самых сильных агентств базы данных во многом пересекаются. Также практически все агентства пользуются одними и теми же платными ресурсами Интернет для поиска кандидатов. И консультанту всегда неприятно, если показавшийся перспективным по резюме кандидат сообщает, что к нему уже обращались по поводу этой позиции из другого агентства.

«Собачьи бега» снижают не только заинтересованность консультанта из агентства, но и меру его ответственности. Когда консультант знает, что компания рассчитывает только на него, то нельзя надеяться «на того парня». Мол, я не сделаю, сделает кто-то другой. А если по вакансии работают одновременно несколько агентств, то такие заказы обычно становятся менее интересными для консультанта со всеми вытекающими последствиями для компании-клиента.

Идеальным для агентства вариантом является ситуация, когда по реально выполнимому заказу работает только одно агентство и компания сама не ведет параллельного активного поиска. Есть компании, которые концентрируют всю работу по подбору на вакансию в агентстве. И если каким-то образом возникает интересное резюме кандидата, то это резюме направляется в агентство. Для таких компаний агентством делается все самое лучшее и в самую первую очередь.

У ряда агентств есть четкая политика в области «собачьих бегов». Кто-то в них принципиально не участвует. Кто-то соглашается работать параллельно с кадровой службой компании, а иногда и в конкуренции с еще одним агентством. Особенно, если заказчик представляется крупным и перспективным. Затевая соревнование агентств, компания в итоге работает с более слабыми агентствами. В то же время работа крупной компании одновременно с несколькими агентствами — это нормально, но при условии, что вакансии четко распределены между агентствами с учетом их опыта и специализации.

Есть и некоторые другие факторы, влияющие на приоритетность заказов компании для кадрового агентства. Но самые главные факторы рассмотрены выше. И если компания действует правильно, то для нее охотно работают лучшие агентства, выделяют для этой работы свои лучшие силы и реально выполняют заказы компании как приоритетные.
11 марта 2009
Автор: Автор: В. Поляков
 
Рекрутеры все реже интересуются низкооплачиваемыми специалистами
Статьи: - Подбор персонала
10.12.2013 10:03

Рекрутеры все реже интересуются низкооплачиваемыми специалистами

Компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров. За счет этого и растет рынок рекрутмента

Объем российского рынка подбора персонала в прошлом году вырос на 16% и достиг 11,279 млрд руб.(около $380 млн), т. е. в 100 раз меньше британского, в 500 раз меньше американского рынка и почти в 1000 — мирового, подсчитали исследователи из крупнейших рекрутинговых агентств(список смотрите в конце заметки). Управляющего партнера агентства «Контакт» Марину Тарнопольскую объем и темпы роста рынка не смущают. «Мы принадлежим к развивающемуся рынку, — поясняет она. — Если данные по обороту соотнести с численностью населения страны, мы поймем, что у российского рынка рекрутмента возможности роста и темпы развития гораздо выше, чем на зарубежных рынках».

Только квалифицированных

Средняя стоимость закрытой вакансии за минувший год выросла значительно больше — на 40% и составила 189 533 руб., утверждают исследователи. Гендиректор АЧАЗ Екатерина Горохова утверждает, что коммерческие условия подбора не изменились — премия за закрытую вакансию равняется в среднем окладу кандидата за 2,5-3 месяца. По ее словам, средний показатель вырос прежде всего потому, что компании все реже обращаются к рекрутерам за поиском линейного персонала, все чаще — в поисках менеджеров среднего и высшего звена, а также за высокооплачиваемыми и редкими на рынке специалистами. Тарнопольская с нею согласна: рост зарплат(а значит, стоимость одной закрываемой позиции) в прошлом году составил 7-10%, зато крупным компаниям, составляющим основу выборки исследования, все чаще поручают более дорогие проекты и более высокозначимые позиции. Горохова замечает, что более сложные задачи и более высокие позиции требуют от рекрутеров больше сил и времени: если пару лет назад на закрытие позиции в среднем нужно было 2,5-3 месяца, то теперь — 3,5-4.

Набирают больше всех

Согласно исследованию лидирующими отраслями, в которых осуществляется подбор персонала, стали: промышленное производство (11%-ная доля оборота рынка рекрутмента), товары народного потребления (9%), медицина и фармацевтика (9%), автомобильная промышленность (9%), строительство, недвижимость, девелопмент, архитектура, дизайн (9%). Значительно сократилась доля отрасли «Банки, инвестиционные компании, страхование» (с 22 до 8%). «Наиболее активно услугами кадровых агентств теперь пользуются компании из секторов промышленного производства, производства и продажи товаров народного потребления, медицины и фармацевтики, IT и телекома, а также автопром, строительные компании и розничные сети, отмечает Татьяна Баскина, заместитель гендиректора кадрового холдинга«Анкор». Баскина и Горохова считают, что компании упомянутых отраслей все чаще стараются осуществить поиск и подбор собственными силами. «Но общая нехватка квалифицированных кадров в России позволит сохранить спрос на услуги внешних рекрутеров на высоком уровне, — говорит Баскина. — Приоритетными же направлениями, в которых компаниям необходима помощь консультантов, в 2014 г. будут услуги, направленные на удержание, обучение и развитие персонала».

«Спрос на массовый подбор сегодня можно отметить лишь в направлениях ТНП и ритейл, тогда как годом ранее практически во всех направлениях персонал набирали массово, — отмечает Светлана Белова, HR-бизнес-партнер холдинга «Империя кадров». По ее словам, с каждым годом набирает обороты популярность привлечения временного персонала. «Если раньше он ассоциировался с сезонными рабочими, которых можно привлечь, например, на сбор клубники или картофеля, то сейчас такие работники все чаще привлекаются на конкретные проекты — например, провести архивирование или опись документооборота. Если раньше услугой привлечения временного персонала пользовались только западные компании, то сейчас среди наших клиентов, обратившихся за этой услугой, 30% — это российские компании, которые ощутили преимущества этого направления». По данным исследования, большая часть рынка рекрутмента (62%) приходится на временный персонал, тогда как доля постоянного персонала занимает около 38% рынка.

Проблем никто не отменял

«В 2012 г. рынок труда хоть и медленно, но развивался, — отмечает Белова. — Очевидное замедление роста мировой экономики, слабый экономический рост в России, проблемы в российской банковской системе, ухудшение в производственном секторе — все это повлияло на стагнацию кадрового рынка в этом году». Директор департамента подбора постоянного персонала компании Adecco Ольга Овчинникова считает, что рынок стал более зрелым, а решения о подборе компании принимают гораздо более осторожно и взвешенно, нежели раньше, и эта тенденция будет сохраняться. На ее взгляд, скорее всего будет меняться структура потребностей работодателей, например будут пользоваться все большим спросом IT-специалисты, специалисты в области финансов, логистики, маркетинга, которые обладают опытом и экспертизой в области инноваций решений и технологий: «В связи с развитием бизнеса наших клиентов появляются новые функции и, следовательно, новые типы вакансий». Горохова считает, что стагнация экономики не уронит рынок рекрутмента: если рост отрасли в прошлом и нынешнем году ко всему прочему подстегивали заказы на персоналии олимпийского Сочи, то в дальнейшем экономика будет нуждаться в квалифицированных кадрах все больше и больше, тем более что демографической проблемы никто не отменял.

*Заказчиками исследования рынка рекрутмента являются Ассоциация частных агентств занятости (АЧАЗ) и НП «Эксперты рынка труда» (ЭРТ), а также Adecco, Antal Russia, Cornerstone, Kelly Services, Manpower, Ventra Employment, агентство «Контакт», «Анкор», «Империя кадров», МАТМ, «Юнити».

- See more at: http://www.lmexperts.ru/news/rekrutery-vse-rezhe-interesuyutsya-nizkooplachivaemymi-spetsialistami.html#sthash.0rzL2U3K.dpuf

 
HR-рулетка?
Статьи: - Подбор персонала
08.12.2013 12:45

HR-рулетка?

 

 

Сыграем в русскую рулетку?

Кретивные вопросы, которые так любят использовать на интервью "продвинутые" менеджеры по персоналу.

 

Как сдвинуть гору Фудзи?

Сколько в мире настройщиков пианино?

Как взвесить слона без весов?

 

Подобные вопросы на собеседовании вводят неподготовленного кандидата в ступор, навевая мысли о несправедливости мироздания... Зачем рекрутеры мучают соискателей такими головоломками? И существуют ли правильные ответы на каверзные вопросы?

Подробнее...
 
<< Первая < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая > Последняя >>

Страница 5 из 12